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　　夏利，是中国汽车工业的民族品牌之一，被国家商标局授予“中国驰名商标”称号。这块品牌，凝聚了天津汽车夏利股份有限公司（以下简称夏利公司）培育企业核心竞争力的多年心血。经过15年的发展，夏利公司的资产总值增至73亿元，累计实现利税83．9亿元，夏利公司凭着她的辉煌业绩，获得“中国机械工业企业核心竞争

　　记者：夏利能为中国经济型轿车的发展撑起一面绿色旗帜，关键在于企业的竞争力。请您介绍一下夏利公司是如何培育核心竞争力的。

　　田聪明：培育核心竞争力的核心是培育自我技术能力。在这方面我们走的路子是：把引进技术与自我开发

　　结合起来，逐步形成企业的产品核心技术。我们公司于1986年引进了日本大发公司夏利制造技术，侧重于消化吸收后的技术转化，使夏利车从最初的两厢车一个品种，发展到30多个品种的夏利家族，所有电喷夏利车均达到欧洲Ⅱ号标准。为了实现夏利轿车超前的更新换代，2000年我们与日本丰田公司共同开发了集世界当代新技术、新潮流于一身的“夏利2000世纪广场”小型高档车，在中国市场有相对较长的生命力和竞争力。

　　把技术开发能力转化为企业竞争能力还需要不断地提高工艺装备水平。“八五”期间，我们在不断进行技术改造的基础上，投资21亿元进行了工艺全面上水平的技改，经过国家正式验收，成为继上海汽车之后第二个拥有15万辆轿车和20万台发动机批量生产能力厂家。

　　我们又实施了拟投资十几亿元的新一轮技术改造，预计到2002年建成后，轿车产品的冲压、焊接、涂装及总装培训等关键性工艺将达到世界先进水平。

　　我们公司所以能不断增强由产品技术和工艺技术所构成的技术开发能力，原因就在于建立了和不断完善着企业的自我技术创新体系。经过多年投入，公司产品开发中心相继建成了发动机与整车排放试验、整车模拟振动试验等专业技术开发机构。目前，又投资1亿元进行开发中心的二期改造，经过改造将具备运用虚拟技术进行整车造型设计、发动机动力匹配试验以及碰撞分析等能力，保证了企业按照生产一代、储备一代、开发一代的模式良性发展。

　　记者：据了解，夏利公司在引进日本丰田技术的同时，还借鉴和推广了日本丰田公司的TPS管理方式，请您谈谈这方面的情况。

　　田聪明：没有先进科学的管理，技术开发力就不会转化为生产力，企业也不会形成核心竞争力。十多年来，我们下大力量建立了质量保证体系，在全公司以产品无缺陷和零浪费为管理目标，按日本丰田TPS管理方式对原有管理工作进行了置换，推行了看板管理、质量点检和零部件跟踪考察等制度。据近三年统计，夏利轿车单台成本以近10％的幅度逐年递减，单台缺陷下降75％。新推出的夏利2000“世纪广场”新款车，经过日本丰田公司专家组严格测试并认证，整体质量已完全达到日本丰田公司同类产品水平。

　　在生产环节开展TPS活动的同时，我们还把这一科学管理方式推广到销售环节，在全国建立了集销售、维修、配件供应、信息反馈为一体的服务体系，开展“金牌服务工程”，严格推行首诉负责制，实行保姆式服务，以给用户分之百的满意。

　　记者：培育企业核心竞争力还应体现在人的素质提高上，在这方面夏利公司做了哪些工作？

　　田聪明：我的提法是，企业竞争力最终来源于人的素质力。所以说素质力，是因为把素质变为力有个培养与激励的手段保证。长期以来，我们十分重视对员工的专业技术培训，以推行日本丰田TPS管理为例，先后共派出近千人次到日本丰田公司研修，同时邀请日本丰田专家进行了500多人次的现场诊断指导，所有关键岗位都进行了一对一的培训和考核。同时，我们把市场竞争机制引入企业内部，制定了一套识才、纳才、育才、激才、晋才的管理办法，实行全员竞聘上岗、末位淘汰、领导干部公开招聘等一系列新制度，真正形成了上岗靠竞争、收入凭贡献的激励与约束相结合的制衡机制。实行培训与激励相结合，造就了一支素质高、作风硬、打得赢的员工队伍。

　　田聪明：我们要充分发挥公司多年来所积累的发展经济型轿车的经验和优势，于2002年后完成NBCI、NBCII和NBCV三个车型的技术改造，形成三种新车型15万辆的年生产能力。与此同时，加快现有夏利轿车产品的改进设计，保持年产5万辆以上的生产能力，从而到2003年使轿车的产销量达到20万辆以上。在完成上述目标的基础上，通过进一步扩大与国际著名汽车公司的合资合作，增加投入，扩大规模，加快产品结构调整，到“十五”末期，力争年产轿车30万辆，实现销售收入300多亿元，实现利润总额10多亿元，使夏利公司在国内经济型轿车领域占据领先地位。